🎧
Lyssna på avsnittet: SpotifyApple AcastAmazonGoogle m.fl.

Termotech i Umeå vill Anders Andersson numera att de anställda ska arbeta i självstyrande team men vägen dit var inte självklar. Det var visserligen så de arbetade från början men när man blev framgångsrika och växte bestämde Andersson, som grundat företaget, sig för att styra upp organisationen, Han introducerade tydliga beslutsvägar och formella protokoll för att hantera avvikelser och Termotech gick från att vara lite lösare i konturerna till att bli mer uppstyrt och byråkratiskt, vilket visade sig vara mindre lyckat.

Det kan tyckas som om ett bolag som utvecklar, tillverkar och projekterar värme- och rörsystem skulle ha nytta av den sortens struktur, och det var också tanken.“Men det slutade med att det blev silos mellan produktion, sälj, produktutveckling” förklarar Andersson i avsnitt 28 av “Nästa steg”, Vad Vi Vets podd för företagare. När finanskrisen slog till samtidigt som andra problem uppenbarade sig stagnerade företaget. Med några års perspektiv skakar Andersson åt sina tidigare beslut och beskriver det som att han gick vilse i  “ISO-träsket”.

För att hitta rätt igen sökte Andersson svaren i litteratur om organisationslära och ledarskap. På en kurs gick en föreläsare igenom allt som denne ansåg utmärker framgångsrika organisationer. “Det var en lista på allt det där som vi gjorde första tio åren”. Saker som alltså fanns på plats innan de införde processtyrning. Andersson insåg sitt misstag.

Han bad de anställda om ursäkt och sedan infördes ett eget arbetssätt med långtgående självstyrning, kallat Termotechmodellen, som man numera arbetar efter. Den är syftesdriven och handlar i grund och botten att visa omtanke och att förenkla kundens vardag. Här ska också den anställde själv kunna fatta beslut. “Du ska inte fråga chefen, utan du ska ha en sorts rådgivningsprocess att säkra, men du ska ändå ta beslut själv”.

Att de anställda får besluta har lett till att Termotech nu åter visar goda resultat år efter år. Men processen med att decentralisera fortsätter. Andersson vill lägga fler och fler beslut i händerna på de anställda. Vis av sina erfarenheter kallar han numera ledarstilen att peka med hela handen för “ett katastrofalt dåligt sätt”. I avsnittet berättar han om sin syn på att leda mot ett mål utan att peka ut riktningen.

På Blomstra betonas ömsesidig respekt

“Det är kunderna som ska blomstra”, förklarar Delia Zadius när man frågar henne om varför hon döpte sitt företag inom assistans och hemtjänst till just “Blomstra”. Att se till att personalen kan blomma ut är en del av den strategin.
Zadius berättar om hur hon lärt sig vara tydlig i sitt ledarskap utan att peka med hela handen. Utgångspunkten är att få personalen med sig, inte minst för att det underlättar för henne som arbetsledare men också för att det är avgörande att hennes anställda förstår sitt ansvar för att kunderna ska blomstra.

Hon berättar att en hon såg en av hennes chefer peka e med hela handen till sin personalgrupp vid ett tillfälle, och därför kallade chefen till ett enskilt samtal. Zadius bad henne sluta peka med handen genom att betona det som var uppenbart för Zadius: “Du får inte med dig dom. Du får inte förtroende från personalen och framförallt: det är respektlöst”.

Samtidigt erkänner Zadius att hon verkar i en bransch där det kan vara svårt att hitta personal och där anställningstryggheten ofta är låg, eftersom kunderna alltid har rätt att byta personlig assistent. Att visa de anställda respekt och ta deras parti om en kund är missnöjd, samtidigt som man försöker hitta en lösning är ett sätt för Zadius att låta respektfullheten vara tongivande istället för den pekande handen. Ett sätt att hantera de anställda man inte känner att man kan lita på är paradoxalt nog att lita på dem mer, att ge dem större ansvar, konstaterar Zadius.


Almis vd tror på att förankra besluten

Faktarutan görs i samarbete med Almi, som också sponsrar avsnittet. För information om vad Almi kan göra för dig - läs mer på almi.se/tasteget

Almis vd Britta Burreau får frågan om hur man gör för att påverka ett beslut i rätt riktning i företaget, samtidigt som man är öppen för att diskutera detaljerna? Hon tror att det kan finnas situationer då personalen kan behöva en pekning, men att det är färre tillfällen än då de själva kan ta besluten. Några av hennes erfarenheter för att leda lagom är:

  • Förankra lagom Låt alla vara med och förankra besluten men var tydlig med att det är du som ledare som tar ansvaret för det.
  • Bestäm takten. Lyssna på allas argument innan ni går vidare tillsammans, men var tydlig med när det är dags att börja gå.
  • Var sak har sin tid. Bestäm när det är dags att sluta förankra och sätta igång att arbeta.

Lyssna och ladda ner

🎧 Du hittar avsnitt 28 av podden "Nästa steg" i din poddapp: Spotify, Apple, Google, Acast, Amazon/Audible m.fl.